來源：長江商學院案例研究中心
作者：劉曉婷 指導：王硯波
他五年前觀察到了度假租賃的風口
2015年8月3日早上，準備登機的途家網CEO羅軍發了一條微博：“途家新一輪融資完成，超過10億美元估值，3億美元融資已經入賬。”這意味著，途家正式邁入了互聯網公司10億美元俱樂部。
這一切要回溯到2011年前后，當時羅軍觀察到：一方面，中國房地產行業慢慢累積了大量庫存，未來還可能會有更多房子被閑置;另一方面，他發現，人們的消費開始向旅游消費類行業發展，窮游網、螞蜂窩、途牛等嶄露頭角。
“我的左手看見大量沉淀的房子，右手看見大量文化類或虛擬類的消費”，擅長跨界的他隱約覺得，“這兩者結合會有很大機會產生”。恰巧，2011年，海外的HomeAway上市，在度假租賃((Vacation Rental))行業內激起一股熱潮。此外，成立于2008年的Airbnb，嘗試共享住宿，也逐漸在海外市場被更多人接受。羅軍覺得，HomeAway和Airbnb做的不就是對接兩者的事情嗎?既然度假租賃已經在海外得到驗證，中國市場為何不嘗試一下?有了這個念頭后，羅軍和Melissa Yang決定將海外的HomeAway模式引入中國。
在正式進軍度假租賃行業前，羅軍先做了一番市場調研。
度假租賃最初由海外興起。2011年，歐美市場度假租賃產業的銷售額已達到850億美元，占整個住宿業的37%。在羅軍看來，中國的度假租賃才剛剛起步，但有著巨大的潛在市場空間。之后的一些數據也印證了他的這一判斷。
從房源來看，中國有著全球最大的不動產存量。2013年，中國城鎮地區的空置房達到了4898萬套，空置率為22.4%，遠高于其他國家和地區。
從度假需求看，中國正成為全球最愛旅游的國家。2012年，亞太地區已超越歐洲成為全球最大旅游市場，其中中國超越日本成為亞太區最大的旅游市場。世界旅游業理事會(WTTC)透露，各國旅游者當中，中國游客是消費最高的群體。2014年中國游客的消費增長了28%，達1650億美元。
然而，進一步調研后，羅軍發現，HomeAway和Airbnb模式要在中國落地，卻存在諸多問題。
在房源端，首先，雖然國內空置房很多，但真正的好房源卻不多。“這個好的標準是說，環境和建筑的融合、環境和周邊的配套或者大環境或交通等。”有特色的房源更少。其次，過去十年中國房地產價格過快上漲，導致房產價值高，租售比不合理，出租房屋對中國有錢的業主來說沒什么吸引力。再次，線下短租市場經營者整體素質較低，不注重系統的完善和信譽度的建立，導致很多人不放心將房子交給第三方租賃，行業整體呈現越來越低端的惡性循環狀態。
而在消費端，中美文化也有著巨大的差異。在美國，度假租賃之所以蓬勃發展，是因為經濟發展到一定程度后，很多人更喜歡參與感強的旅游方式，度假租賃能滿足他們自己動手的需求。但目前的中國還處于小富的階段，很多人住宿更強調“服務”，所以出行還是喜歡住酒店。
在羅軍看來，中國人出游對服務的要求越來越高，價位偏低的三星級酒店難以滿足，而動輒上千元的五星級酒店又很難被接受。綜合多方面因素，羅軍在創業之初將途家網定位在中高端市場，即填補四星級酒店的空白。在這個基礎上，他給途家的細分市場貼了三個標簽：“城市”、“旅游”、“特色”。接下來，羅軍要考慮的問題是途家該怎么做，將海外經過驗證的成熟模式復制到中國是國內不少企業的捷徑，那么途家可以直接復制HomeAway或 Airbnb嗎?
根植中國現實，羅軍下了三步棋
經過綜合考察，羅軍發現，美國獨有的社區“土壤”是這兩家公司成功的關鍵。度假租賃業經過70多年的孕育后，在美國已經形成了較為完整的線下體系。比如，每個社區都有規范的物業管理公司，提供不動產維護;還有非常成熟的房地產中介機構，使得業主和租戶之間容易建立信任關系;第三方服務體系更完善;網絡信用評級也更發達。HomeAway和Airbnb不過是在線下體系的基礎上，伴隨著互聯網浪潮的到來，順勢而搭建的一個在線信息發布和交易平臺。也就是說，這兩家公司是典型的“輕資產”模式。
但在中國，單純搭建信息平臺的道路顯然行不通：無論是出租房子的房東還是要租房子的房客，沒有成熟體系為依托，兩者很難建立信任。在線下體系尚“跛腳”狀態下，究竟是走輕資產還是重資產模式，兩位創始人和投資團隊進行了激烈的討論。最終，他們決定將途家模式做“重”，同時進軍線上和線下。有著經濟學素養的羅軍，通過“三步棋”搭建了途家的商業模型。
第一步是控制房源
在羅軍看來，國內出游者暫時不習慣度假租賃不要緊，途家就是要在市場成熟之前，將房源端牢牢攥在手里，同時利用特色房源來培育市場。
房源上，途家首先是與個人業主合作。創立途家前，羅軍曾獨自跑到三亞，憑著一股熱情，愣是拿下40套個人房源。在合作方式上，傳統的“房屋管家”模式是，房主將房子徹底交給中介機構接管，中介招租后，房主不能隨便入住自己的房子;途家創新性地采用了“房主需求優先”模式，即優先保障房主的自住入住權，房主可以隨時拿回房子，途家只在房子的空閑時間幫房主賺錢。
不久，羅軍就意識到，這樣尋找房源耗費時間多，成本也太高。他很快就想到了另外一條途徑——與房地產開發商合作。當前國內很多二三線城市正面臨房子過剩的問題，開發商去庫存意愿強烈。對途家來講，這樣拿到的房源相對集中、方便管理，而且房子都是新房，品質高。具體合作方式是，途家與開發商簽訂獨家前期合約，由后者一次性購買途家管家服務。一年后，也就是開發商要交房的時候，途家進入小區，像物業公司一樣開始面向業主，給業主一份管家式服務的承諾書。如果業主需要托管經營，還要另簽一份托管合同。之后途家再根據業主不同的需要，分別對其房間進行經營管理。
從開發商角度來看，房子在增加了途家的管家服務后，售價不僅可以提高(將管家服務費轉嫁給購買者)，而且更容易去庫存，合作的積極性非常高。幾年來，途家已經和國內大部分包括萬科、萬達、綠城等在內的房地產商達成合作，簽約800個項目，儲備房源達80萬套，還有約12000個項目正在溝通中。目前，這種方式已成為途家房子的主要來源。
此外，針對麗江、大理等特色旅游區，途家也選擇與一些成熟的特色客棧合作，將它們的房源放在途家平臺上，收取一定的通道費用。
當然，在房源的選擇上，途家也并非來者不拒，而是經過一番摸索后，形成了兩個維度的篩選體系。
首先是區域維度的選擇，有三方面標準：(1)選擇交通方便的地方。羅軍認為，有機場的區域，途家就應該進，因為“再怎么算也算不過做機場建設的，他們事先進行了很多統計”。同樣，在高鐵站附近或高速路的出口，也是途家優先選擇的區域。(2)選擇有旅游特色的地方。如南京湯山有著名的溫泉，途家就可以進。但在特色的基礎上，還要綜合考慮游客量、離景區的距離等，途家系統有相應的系數測算。(3)看該地區住宿業的飽和度。羅軍認為，雖然途家房子有特色，但在國人習慣住酒店的背景下，必須要考慮酒店等競爭對手的因素。如果該地區酒店已經非常多，途家再開發房源并不明智。
二是合作對象維度選擇，分為三種類型：(1)與開發商合作的兩種模式。一種是前期介入設計。即開發商在設計之初就考慮到去庫存化問題，然后與途家商量合作。途家參與設計并保障出租，如在27平和32平公寓之間選擇，購買成本有差異而租金無差異，途家就會建議開發商做27平的。另一種是尾盤經營。假如開發商開發了4棟樓，只賣了3棟，最后1棟不舍得低價出售。考慮到大部分成本已經收回，開發商不著急賣，就會找途家經營。(2)小規模合作。途家房源一般相對集中，一個小區至少50套，會根據交通、游客量、商務頻率測算可接受的最大數量。如果單個或幾個客戶聯系途家合作，途家會選擇自己熟悉的區域，而對那些入住率已經很高的小區，途家一般不接。(3)與已有的經營方合作。在北京等獲取房源有難度的地方，鑒于已經有經營方進入，途家一般會選擇和經營方合作，讓其房源放在途家平臺上，途家給它帶來訂單。
第二步是完善線下服務
羅軍認為，與HomeAway和Airbnb不同，在房源進來后，要保證良好的用戶體驗，途家還得擔負起完善線下服務的任務。為此，途家選擇與美國斯維登(Sweetome)酒店管理體系合作，推行五星級酒店式的服務管理。
這種服務包括在SOP(標準操作程序，Standard Operation Procedure)上向五星級酒店看齊，如工作人員要佩戴白手套、穿制服。房間所有的布草要統一，包括純棉度、床單面料都要統一。羅軍希望，能讓“懂酒店的人一看就感覺到整體的舒適度”。
同時，途家還設計一些個性化SOP，如打掃酒店時，途家不是按照星級酒店的打掃順序，即打開房門，從里向外逐一打掃;而是在進入房間后先關門，再開窗兌好紗窗，然后才開始打掃，這樣的順序是為了保證蚊蟲不進入房間。再如打掃完房間后途家要求將水池、浴室的塞子按下去，防止氣味上溢。
目前，途家將自己提供的服務分為兩種：管家服務和托管服務。兩種服務的共同之處在于，在房屋閑置期間，途家都會有專門的人員進入房間內，對房間進行維護、打掃等管理;同時房東可以通過PC或手機端隨時了解房子的保養情況以及周邊生活設施的最新變化。
但不同之處是：管家服務中，途家獲得處置該房屋的時間有限制，只限于房主提出主動交換的時間段。即只有當房主按照2:1的比例，用自己房屋2天來交換外地1天的使用權時，途家才能在這一時間段獲得該房屋的使用權，而不涉及金錢交易。而在托管服務中，除了房主事先預約自己或親朋好友的使用時間外，其他時間段途家均可對該房間進行處置，所獲得的房屋租金途家與房主按照約定分成。此外，選擇托管服務的同樣可以交換異地房屋使用權。
途家的管家服務并不便宜，最低也要每月6元/平米，相對于一般的物業管理費高不少。一般在和開發商合作時，由開發商購買一次贈送業主三年的管家服務。此后每三年一簽。托管服務則根據業主需要一對一來談，每年簽一次協議。同時，在托管服務中，房屋在業主不在期間要對外出租，因此途家會在前期先對房間進行一輪“相對標準化”改造。
所謂“相對標準化”，羅軍一方面是考慮國內用戶的特點，他們更容易接受統一的用戶體驗;另一方面希望途家能體現出與傳統酒店有所不同的“差異化”。具體來講，房源改造包括兩方面：一是硬件角度，城市與旅游地相區分。城市里的房源，雖然房型、面積大小不盡相同，但途家努力做到相對標準化，讓每個房間的配置如家具、衛浴、布草等相同。而在旅游地，途家追求新奇，希望產品風格迥異，如福建武夷山，途家有十種產品，包括房車、汽車旅館，還有火車皮改造的房間。
二是品質標準化，將裝修標準與房價掛鉤。途家唯一參與裝修的房源，是前期與開發商合作介入的部分。針對這部分房源，途家的辦法是根據所在區域市場情況，設定裝修標準。如在大城市核心區域，途家可能要求裝修標準在7000元/平米;而一些較為偏遠的開發區，途家認為如果再按照7000元的標準裝修，房主就無法收回成本，這時2500元/平米的裝修可能更為合適。而對于那些不參與裝修的房源，途家則根據房間現有的裝修情況，調節價格。如裝修不到位的就把價格調低到用戶心理能承受的標準。
另外，線下服務需要配備足夠的人員。途家當前員工總共4000人，服務人員占了一半以上。為了控制成本，途家還創新性的采用了人力共享模式。即針對旅游地不同的淡旺季，來進行全國調配。如三亞地區春節是旺季，青島是淡季，冬季就可以把青島的部分服務人員調配到三亞做支援。羅軍稱，他們的服務員之所以愿意接受這種“候鳥遷徙”式的工作方式，不僅因為途家給的是全職職位，員工有五險一金;而且途家的服務員大部分是年輕人，他們對這種一邊工作一邊度假的方式樂此不疲。
第三步引流用戶
在羅軍看來，當房源和服務做好后，游客端通過一定的引流，再借力口碑傳播，用戶群的擴大便是水到渠成的事情。
創業之初，途家非常重要的一步是選擇和攜程合作。作為國內OTA(Online Travel Agent，在線旅游社)市場的領頭羊，攜程早期不僅給了途家幾千萬的會員資源，而且上線了專門的途家公寓頻道幫助導流。后來，途家不斷鞏固這一優勢，如今自己的訂單量已超過當年攜程給的資源。
此外，途家非常重視客戶的評價。羅軍認為，只有用戶滿意，形成口碑傳播，途家才能擴大行業的影響力。有數據顯示，途家有93%的用戶推薦率;用戶滿意度平均為4.6分(滿分5分)，超過部分五星級酒店。
目前，圍繞自身優勢，途家的用戶群體形成了三大類：第一大類是商務人群，包括核心商務區和開發區。前者主要針對在核心商務區出差時間較長，選擇五星級酒店太貴，而三星級服務又無法滿足需求的用戶，途家能提供價位適中且滿足日常生活需求的房間;后者主要滿足因項目需要外派至工業區工作時間在半年以上的用戶需求，途家在開發區內提供房源同時解決生活和交通問題。
第二大類是旅游型用戶，包括周邊游和目的地。前者主要針對“周末出逃族”。在羅軍的設計中，一家人可以選擇周末出發，下午采摘或釣魚，晚餐在房間里自己做，同時套房設計又可供一家人睡眠需要。而目的地用戶則是指去一些熱門旅游地的人群，如果家庭出游很難找到性價比高的酒店，那么可租途家的公寓，分攤后費用不高，且更容易增進感情。
第三類是別墅及特色產品。這類用戶選擇途家產品，或者希望能體驗當地特色和生活氣息，或者希望能在高端別墅里充分休閑放松。
途家的數據分析顯示，60%左右的人住途家是因為家庭出游，10%是情侶度假，10%是朋友聚會，20%是商務出游。且從2014年訂單來看，周三和周四是用戶下訂單最多的時間，入住最多則是周五和周六;途家平均入住天數是三天，相比攜程和藝龍平均1.2-1.5天的時間要長。
搭建了信任體系，途家還要做什么?
在摸索商業模式時，途家最大的一個突破，是初步搭建了信任系統。羅軍認為，之前中國短租市場之所以遲遲發展不起來，與中國的誠信制度滯后有很大關系。具體表現為，一是房主不信任第三方，不放心將房子交給他們進行管理;二是經營者不誠信或系統不完善，導致房客體驗不好，入住的房子與圖片不一樣，導致房客不再信任短租平臺。
針對這些問題，途家利用移動互聯網技術，經過反復嘗試，初步建立了基于信息對稱的信任體系。具體來說，這一體系包括以下幾方面。
一是通過“鉤稽關系”，取得房東信任。在途家看來，房東最擔心的問題是，第三方將自己的房子出租了卻說沒有出租，隱匿收入。為此，途家專門建立了房東網站，在上面有每個房源的排期，是否有人租住，房東可以隨時看到。與此同時，房東也可以登入途家給游客的網站，上面同樣顯示了每套房源是否出租。房東可以隨意抽取任何一天，檢查兩邊是否一致。羅軍指出，這種做法類似于會計上彼此對應切合的“鉤稽關系”。道理非常簡單：如果房東網站上顯示房子出租了，但在游客網站上顯示沒有出租，游客就會下訂單，訂單就會重復，整個系統就會出問題。
二是通過信息對稱加后期服務，取得顧客信任。在這方面，途家探索了幾種做法：1)為保證上傳網站的照片皆為實景照片且沒有經過PS處理，途家建立了自己的線下團隊來完成圖片的拍攝，而沒有讓房東去做。2)鑒于途家的房子幾乎每套都不一樣，途家網站上所有的房子都顯示了房型圖，面積多大、幾間房一目了然，大窗戶還是小窗戶等硬指標也都可以線上看到。3)如果顧客到店后覺得照片和實景展示不一樣，只要提出的問題確實存在，途家馬上賠付，可以選擇賠房間、賠錢、賠券等幾種方式。不過羅軍提到，類似情況似乎很少發生。4)顧客離開2個小時內途家呼叫中心會電話回訪，并根據回訪情況進行處理。
三是憑借即時更新的大數據分享平臺，實現信息對稱。羅軍認為，不管是房主能隨時拿回自己的房子，還是顧客能看到房屋的全面信息，要實現這些要求，都離不開即時更新的大數據分享平臺。在顧客端，途家建立了PC網站，在IOS和Android上還有手機客戶端。在房主端，途家也專門建立了業主網站。此外，針對后端的房價管理、客人入住、離店、支付，途家還做了自己的系統VRMS，即管理度假公寓的系統。另外，還有呼叫中心的系統。這些系統都實時采用了同一個大數據進行連接。所以，無論是搜索還是預訂，用戶都可以實時準確的實現。
現在，羅軍也在思考著途家下一步發展方向。在完成D及D+輪融資后，他決定發力三大業務。
一是正式啟動C2C業務。前期的試水后，他考慮將這一業務規模化，進一步擴大房源規模和特色，延展不同產品線。
二是正式啟動“途家們”戰役。途家希望和非標準住宿行業上下游的公司進行深度合作，圍繞這一行業建立起生態系統，共同將這個市場做大做好。近期，途家已嘗試參與了長租白領公寓小螺趣租和房地產眾籌平臺“無憂我房”的投資，未來會繼續吸納更多伙伴進入途家生態圈。
三是進一步拓展海外業務。此前，途家的海外房源主要來自HomeAway。未來半年內，途家將有選擇性地在海外目的地設立直屬機構，儲備房源來滿足國內用戶的海外度假需求。
然而，C2C業務的擴張應保持怎樣的節奏?海外業務該采取何種方式，B2C or C2C? 如何與巨頭HomeAway、Airbnb競爭?如果百度很快涉入非標準住宿，途家該如何迎戰?如果你是羅軍，你會怎么做?