選擇OYO酒店2.0模式的業(yè)主，不會再有虧本的擔(dān)憂，因為OYO愿意為他們保底。
今年5月，OYO酒店推出了新的合作方案——“2.0模式。這套最新方案給出了一個顛覆行業(yè)想象的合作條款——為業(yè)主每月收入保底。具體而言，如果業(yè)主出現(xiàn)營業(yè)收入低于保底金額的情況，OYO將會為其補(bǔ)足差額。保低部分OYO只收基礎(chǔ)服務(wù)費，只有超過保底額的營收，雙方才會共享。
目前，OYO酒店是中國唯一一個為合作業(yè)主提供收益保障的連鎖酒店品牌。過去，單體酒店業(yè)主如果想加盟一些傳統(tǒng)連鎖酒店品牌，首先要支付一筆巨額加盟費。而OYO酒店2.0的合作方案，不但沒有“門檻費”，還主動提供保底保障。
OYO這波是什么操作？
敢保底的顛覆者
保底是市場上常用的銷售策略，股票市場有承銷商保底，電影市場有發(fā)行方保底，但在酒店業(yè)，OYO是首個將保底引入的連鎖品牌。如果說傳統(tǒng)連鎖酒店的加盟關(guān)鍵詞是“抽傭”的話，OYO酒店2.0模式則是徹底地破舊立新，拎出“保底”。
收益保底是OYO酒店“2.0“模式的主打條款。綜合來看，2.0合作方案有三部分構(gòu)成：根據(jù)歷史同期收入，OYO給業(yè)主每月收益保底，保底部分收基礎(chǔ)服務(wù)費，超過保底額的營收OYO與業(yè)主共享；OYO獲取酒店全渠道定價權(quán)，同時承擔(dān)酒店的OTA渠道費用；酒店只使用OYO提供的PMS（酒店管理系統(tǒng)）。
敢于做出此種承諾，OYO酒店把賭注都壓在了精細(xì)化運營之上，其基本邏輯是，通過“規(guī)?；?精細(xì)化”的運營進(jìn)一步實現(xiàn)超額收益。跟以往的抽傭模式相比，2.0模式的主要利潤空間建立在酒店超額營收的基礎(chǔ)上。因此，2.0模式的運營水準(zhǔn)將經(jīng)受更大的考驗。
全渠道智能動態(tài)調(diào)價將為2.0保駕護(hù)航。很多單體酒店獨立經(jīng)營時，由于不具備市場信息收集、處理和分析能力，長期以來都根據(jù)周邊市場大致情況定價，難免一葉障目。而OYO的動態(tài)調(diào)價建立在大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，因應(yīng)入住率、時段、季節(jié)等變量，OYO酒店的價格調(diào)控算法能對價格進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)，及時響應(yīng)市場變化，同時配合多渠道營銷策略，將酒店收益最大化。
以云南省昆明市的青鳥藝術(shù)酒店為例，在加入OYO前，由于對硬件設(shè)施比較有信心，酒店的房間均價超過200元，超過當(dāng)?shù)匦袠I(yè)水平近一倍，但酒店實際RevPAR（每間可出租房間營收）并沒有達(dá)到行業(yè)水平。簽約2.0模式后，OYO針對其價格較高的情況，結(jié)合區(qū)域內(nèi)競爭情況、目標(biāo)用戶消費力，定制出更合理的起步價，同時因應(yīng)入住率、時段等變量在一天內(nèi)動態(tài)調(diào)價，一個月就將酒店平均入住率從5成拉升到9成以上。作為當(dāng)?shù)鼐频陞f(xié)會會長，青鳥酒店業(yè)主謝先生的案例起到了示范作用，7月份，昆明南站又有好幾家酒店加盟了OYO。
自今年5月份OYO酒店2.0模式上線以來，曾創(chuàng)下了單日簽約172家的紀(jì)錄。7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊宣布，2.0模式簽約酒店超過1500家，總房間數(shù)超過5萬。數(shù)據(jù)顯示，上線2.0模式的酒店平均入住率提升至80%，其中將近一半酒店入住率絕對值提升超過50%。
朱磊表示，2.0模式的擴(kuò)張速度將繼續(xù)加快，2019年底目標(biāo)是簽約1萬家、50萬個房間，平均入住率提升至85%。按照低星酒店100元左右的房間均價計算，OYO酒店2.0保守估計未來每年將為單體酒店業(yè)主創(chuàng)收100多億。
2.0模式的全方位升級
2.0模式在線下快速落地生根，離不開背后強(qiáng)有力的組織和人才支持。因應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求，OYO酒店對內(nèi)部人才架構(gòu)進(jìn)行了一系列針對性調(diào)整，引導(dǎo)一線市場、運營人員實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變和技能升級，如改造工程師、運營專家、收益專家……OYO酒店的駐店員工將更強(qiáng)調(diào)其職能的專業(yè)性，在各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)酒店的精細(xì)化運營。
2.0模式人才架構(gòu)的優(yōu)化，來自于運營方式的全方位升級。中心運營系統(tǒng)以技術(shù)替代部分人力勞動，而模塊化分工的城市團(tuán)隊，則顛覆了傳統(tǒng)連鎖酒店對店長模式的依賴。
OYO酒店2.0模式并沒有設(shè)店長一職，取而代之的，是由OYO中心運營系統(tǒng)管理酒店的控價、收益等環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的連鎖模式中，內(nèi)務(wù)、分銷、財務(wù)等多項工作均由品牌方派駐的店長負(fù)責(zé)，而店長的人力成本需要由加盟店承擔(dān)，對于規(guī)模較小的單體酒店而言，這將是一筆沉重的支持。
而2.0用大數(shù)據(jù)、廣覆蓋的技術(shù)，幫成千上萬的業(yè)主配備好智能管家，使得酒店找到最合適的定價，同時盡可能減少“人”在復(fù)雜運算工作中的參與，提高收益管理的效率和精準(zhǔn)度。
同時，更多一線城市團(tuán)隊中有更多專職人員發(fā)揮能動性，用多個專家代替一個店長。一線城市團(tuán)隊的會分工合作解決酒店線下的各種需求，負(fù)責(zé)制定保底方案的資產(chǎn)經(jīng)理是這個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊成員將由負(fù)責(zé)硬件設(shè)施改造的工程經(jīng)理和負(fù)責(zé)內(nèi)部事務(wù)管理的區(qū)域商務(wù)經(jīng)理組成。
“OYO一直致力于讓廣大用戶花更少、住更好，同時為我們的單體酒店業(yè)主創(chuàng)造價值。”朱磊表示，2.0模式年底目標(biāo)是覆蓋1萬家酒店，合計50萬個房間，平均入住率提升至85%以上。