“單體酒店”這個詞突然火了。
所謂單體酒店，是指由個人經(jīng)營、單店客房量在80間以下的非連鎖酒店。一家單體酒店，可能開在你住的老街道附近、小區(qū)旁邊，開在公寓樓的其中兩層，開在由居民樓改成的民宿里。作為酒店業(yè)的長尾，有住宿需求的地方，就有單體酒店。
2017年底，印度連鎖酒店品牌OYO進(jìn)入中國，一年多時間席卷過萬家單體酒店，引起酒店巨頭和OTA平臺警覺，眾多類似品牌先后冒頭。如攜程推出的索性酒店，美團(tuán)孵化的輕住酒店、華住推出的“一宿”共享預(yù)訂平臺和投資的慧住酒店等等，無一不是對標(biāo)OYO而生。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國有92萬單體酒店分散在成百上千個大小城市，其規(guī)模之大覆蓋之廣。然而，這盤生意真的有那么好做嗎？
營收上不去、成本下不來，什么在制約單體酒店？
一夜之間涌入單體酒店市場各大品牌，每人都聲稱自己看到了其中的巨大機(jī)會，但這并不代表所有人都知道這個市場的問題所在。
中國國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年，全國限額以上住宿企業(yè)收入為3963億元，同期住宿業(yè)整體為5636.6億元。房間數(shù)量方面，全國限額以上住宿企業(yè)客房數(shù)393萬間，同期摩根士丹利估算中國酒店業(yè)總客房數(shù)約1700萬間。
論房間量，大酒店企業(yè)不過占行業(yè)23%的體量，但論到手收入，卻占到行業(yè)的7成以上，換句話說，從每個房間貢獻(xiàn)的收入看，連鎖酒店巨頭的營收能力是中小單體酒店的10倍以上。
這是怎么做到的？你可能馬上會想到很多原因：大企業(yè)有品牌，在用戶心智上有天然優(yōu)勢；大企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)，酒店硬件、管理、服務(wù)等環(huán)節(jié)質(zhì)量都比單體酒店高；大企業(yè)有資源，分銷渠道更廣，也更容易獲得團(tuán)體協(xié)議客戶的穩(wěn)定訂單……一系列因素導(dǎo)致的結(jié)果是，大型連鎖酒店掌控整個市場的定價權(quán)，質(zhì)量更低的單體酒店要生存下來，價格只能比連鎖酒店更低。
更嚴(yán)重的問題是，平均到每個客戶的獲客成本、每間客房的維護(hù)和日常運營成本，單體酒店的支出并不比連鎖酒店低。由于規(guī)模小，單體酒店在OTA上的議價能力極弱，傭金率大大高于連鎖酒店；同樣的問題發(fā)生在酒店用品采購、工程改造、布草清洗等大大小小的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上，最簡單的是同樣洗一條床單，單體酒店要花1.5元，但連鎖酒店因為量大，協(xié)議價可能就只需1元。
價格本來就低，成本還比連鎖品牌高，絕大多數(shù)單體酒店都在盈虧線上下掙扎求存，陷入缺乏改造資金、設(shè)施老化、收入下降的惡性循環(huán)，生意越來越差。但這都只是表面現(xiàn)象，到底竟是什么讓單體酒店價格上不去，成本下不來？答案或許你已經(jīng)看得出來，是規(guī)模。
單體酒店對連鎖品牌的戰(zhàn)爭，由于規(guī)模懸殊，從一開始的物業(yè)開發(fā)到改造、運營再到分銷，實力上天然就是不對等的。當(dāng)然有單體酒店寄望于本地化優(yōu)勢，將自己的一畝三分田經(jīng)營好，但酒店業(yè)是與旅游業(yè)緊緊綁定的，本地化屬性本來就極弱，線下熟客根本養(yǎng)不活一家酒店。因此單體酒店只有聯(lián)合起來成為新的全國性連鎖品牌，才談得上有了進(jìn)場的資格。
道理很淺顯，但真正做起來卻不乏失敗者。事實上，早在單體酒店市場火爆前的2017年初，去哪兒就推出瞄準(zhǔn)中低星酒店連鎖化的品牌“Q+”，但上市公司的身份注定其投入有限，Q+最新數(shù)據(jù)是去年8月覆蓋700家酒店，推算其房間量不超過5萬，這一數(shù)字甚至不及連鎖酒店巨頭的零頭。如今這一項目已經(jīng)毫無消息，進(jìn)一步說明了規(guī)模的重要性。
那么問題又來了，為什么到了2019年，巨頭們又重燃對單體酒店的興趣？
OYO的一波操作，真的有人看懂了？
OYO酒店空降酒店市場，就像在巨頭舒適的臥榻旁引爆了一枚核彈。
今年6月，OYO公布了一份入華18個月后的成績單——覆蓋酒店超過1萬家，合計超過50萬房間。這一波操作猛如虎，不說酒店市場，就算是對整個創(chuàng)投圈，也是一宗現(xiàn)象級事件。
OYO的爆炸性增長，無疑是對單體酒店規(guī)模痛點的精準(zhǔn)打擊，動搖了巨頭賴以食利的根基，這解釋了為何巨頭突然紛紛開始重視單體酒店市場。然而，直到目前為止，攜程索性覆蓋的酒店不過200多家，藝龍我寓和華住H酒店為500多家，最多的美團(tuán)輕住也只有2000家，只有OYO的1/5。這種規(guī)模差距的背后，是發(fā)展思路的截然不同。
對比各家酒店的加盟門檻，可以清楚看出是什么在決定著各自的擴(kuò)張速度。以索性酒店為例，其要求加盟酒店客房數(shù)至少為50間，加盟需要繳納加盟費、保證金、PMS安裝費、工程咨詢費等，除了客房數(shù)要求稍低，實際上與漢庭、7天等傳統(tǒng)連鎖品牌無異，這也決定了其擴(kuò)張速度是諸新興連鎖品牌中最慢的。
但就算是擁有500多家加盟店的H酒店，其對加盟酒店月營收要求也高達(dá)9萬元，并需要繳納工程咨詢費，由酒店業(yè)主承擔(dān)改造成本及OTA營銷費等，對于本來就缺乏資源的單體酒店而言，這樣的加盟條件仍然難以接受。
當(dāng)這些輕品牌越是深入單體酒店市場，越會發(fā)現(xiàn)一個悖論——負(fù)擔(dān)得起這些前期加盟成本的酒店，一般自身經(jīng)營狀況也過得去，加入連鎖品牌的需求并不迫切；反過來，真正需要加入連鎖品牌改善經(jīng)營的酒店，往往卻拿不出錢來加盟。這個悖論，正是阻礙輕品牌快速擴(kuò)張的最大障礙。
帶著這一問題考察OYO在5月底推出的2.0模式，不難發(fā)現(xiàn)其老辣之處。首先，2.0模式對加盟酒店的要求幾乎為零，不僅不限客房數(shù)，還免去包括加盟費、PMS使用費、OTA營銷費等一切費用，甚至還承擔(dān)了酒店的工程改造費。在費用全免的基礎(chǔ)上，哪怕是傭金稍高，業(yè)主也更為容易接受。這種費用全免的策略，為有加盟需求的酒店量身定做，這批酒店構(gòu)成了快速擴(kuò)張的基本盤。
其次，2.0模式還有兩大殺器——收益保底和智能調(diào)價，每月為業(yè)主提供固定收益，同時接過酒店的定價權(quán)，通過自有的OYO中心運營系統(tǒng)為酒店動態(tài)調(diào)價。這兩項設(shè)計其實是一個硬幣的兩面，只有獲得定價權(quán)，OYO才能在酒店運營中占據(jù)話語權(quán)，使酒店的收益達(dá)到甚至超過保底額。無論如何，對于經(jīng)營狀況日益惡化的單體酒店來說，獲得收益保底相當(dāng)于買了一份保險，不管怎么算都一定比維持現(xiàn)狀劃算。此外，OYO這種類似全托管的模式，也極大解放了業(yè)主的時間和精力。要知道，線下相當(dāng)一部分單體酒店都是夫妻老婆店，業(yè)主一天大部分時間都耗在店里，全托管對這種業(yè)主的吸引力非常大。
日前，OYO酒店首席收益官朱磊透露，2.0模式推出50天，簽約已經(jīng)超過1500家，合計5萬多房間，其中大部分是從1.0合作模式的1萬家酒店轉(zhuǎn)換而來。OYO風(fēng)馳電掣的速度，并沒有因為模式切換而慢下來。