對曾經(jīng)積貧積弱的中國來說，“工業(yè)化”一直是個帶著光環(huán)的詞。
歷經(jīng)一百多年的工業(yè)化求索，今天的中國將第二產(chǎn)業(yè)占GDP的比重從1949年的13%提升到2018年的39%，從一個工業(yè)底子薄弱的農(nóng)業(yè)國，成為擁有聯(lián)合國產(chǎn)業(yè)分類中全部工業(yè)門類的國家，全球獨一無二。然而，中國工業(yè)發(fā)展越矚目，關(guān)于一個靈魂拷問的爭論就越激烈——中國離成為真正的工業(yè)化國家還有多遠(yuǎn)？
原因是，改革開放40年來中國工業(yè)飛速發(fā)展，全球范圍內(nèi)的“工業(yè)化”概念也在同步革新。今天的工業(yè)化，已不再單純指工業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)中的比重上升，其含義深化為工業(yè)化的一整套發(fā)展思想在農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)中生根發(fā)芽，推動非工業(yè)部門傳統(tǒng)生產(chǎn)方式升級改造，與工業(yè)部門形成正循環(huán)，最終提升整個社會的勞動生產(chǎn)率。一言以蔽之，現(xiàn)代的工業(yè)化，不只是工業(yè)體量的單極增長，更是全社會產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)模式向現(xiàn)代工業(yè)靠攏的大工業(yè)化。
一個國家的大工業(yè)化水平，取決于其在多大程度上吸收并消化“工業(yè)化思維”。然而隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大潮興起，這種思維也一度被視為與互聯(lián)網(wǎng)思維相對立的陳舊觀念。近兩年，振興實體經(jīng)濟(jì)提上議事日程，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出現(xiàn)線上線下融合趨勢，在推動線下業(yè)態(tài)尤其是泛消費類行業(yè)效率提升的探索中，“工業(yè)化思維”作為他山之石，又有了回潮跡象。
深層次的工業(yè)化改造，是將標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、規(guī)模化等工業(yè)生產(chǎn)組織管理的精髓提煉，深刻改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)底層結(jié)構(gòu)，提升產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)效率和質(zhì)量。
從拼多多將工業(yè)的“供應(yīng)鏈柔性”概念引入零售業(yè)，到借鑒了工業(yè)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化理念的“中臺”架構(gòu)在中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大行其道，這樣的深層次改造嘗試屢見不鮮。如果說上述例子或多或少仍能看出一絲具象的工業(yè)氣息，那么在與工業(yè)關(guān)系更加疏遠(yuǎn)的酒店業(yè)，OYO等單體酒店連鎖品牌正在掀起的“酒店業(yè)二次工業(yè)革命”，或許更能揭示中國當(dāng)前在水面下涌動的大工業(yè)化潛流。
中國酒店業(yè)早期工業(yè)化得失：觀念祛魅與“超速駕駛”
“酒旅不太適合打大仗，這個戰(zhàn)場就是深山老林，打陣地戰(zhàn)；外賣和電影的市場適合集中兵力，它是大平原，散兵游勇沒用的，一下子就被滅了，必須是集中重裝甲、正規(guī)軍去猛打。”
2017年，談到酒旅和外賣市場的區(qū)別，美團(tuán)外賣總經(jīng)理王莆中曾作這樣的比喻，這代表了相當(dāng)一部分業(yè)內(nèi)人對酒店行業(yè)的看法——講求用戶體驗的酒店業(yè)應(yīng)該是一門慢生意，“個性化定位”“精細(xì)化管理”是主流，與大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的工業(yè)化對立。
但事實是，過去20年中國大型連鎖酒店品牌的發(fā)展，正是一個典型的服務(wù)業(yè)工業(yè)化過程。
在1996年錦江之星成立之前，中國酒店業(yè)并沒有成規(guī)模的本土酒店集團(tuán)，大多數(shù)酒店管理公司都是圍繞一家酒店運營。上世紀(jì)末本世紀(jì)初，適應(yīng)快速增長的商旅和觀光市場，錦江之星、如家、漢庭等酒店集團(tuán)相繼成立，從“一司一店”走向全國連鎖化，為國內(nèi)酒店市場引入兩個重要工業(yè)概念——一是標(biāo)準(zhǔn)，二是規(guī)范。
在生產(chǎn)范疇，標(biāo)準(zhǔn)的訂立是人類社會從手工業(yè)躍遷到大工業(yè)生產(chǎn)的基礎(chǔ)。一枚螺母有了標(biāo)準(zhǔn)，一臺機(jī)器就可以24小時不間斷復(fù)制出幾百萬顆相同的螺母；同樣，從logo字體、色號到客房數(shù)目、房內(nèi)實用面積、室內(nèi)設(shè)計、易耗品都定下了標(biāo)準(zhǔn)，一個酒店品牌就具備了快速擴(kuò)張的可能。
規(guī)范是指生產(chǎn)流程的可量化，具體到連鎖酒店行業(yè)，則是在開發(fā)、改造、運營、分銷的整條經(jīng)營鏈路用數(shù)據(jù)指導(dǎo)人的工作。比如漢庭的加盟條件是建筑面積在3000-6000平方米之間，單店客房數(shù)不低于70間，暗房率不超過5%等等，一個新手也能根據(jù)規(guī)范體系迅速判斷和篩選合適的加盟對象。
這套標(biāo)準(zhǔn)+規(guī)范的“工業(yè)”打法，除了造就當(dāng)下中國經(jīng)濟(jì)型連鎖品牌酒店數(shù)超過3萬家、客房數(shù)超過200萬間的規(guī)模，還有在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量上對小酒店小旅館碾壓式的優(yōu)勢。相對寬敞的房間面積、定期翻新的硬件設(shè)施、每天一次的客房打掃服務(wù)，成為消費者對經(jīng)濟(jì)連鎖的深刻印象，這些由酒店業(yè)“工業(yè)化”帶來的體驗增值，實際上是對優(yōu)質(zhì)用戶體驗離不開“小而美”經(jīng)營觀念的祛魅。
但是，工業(yè)化導(dǎo)致的供給端“超速駕駛”，也過快地消耗了酒店業(yè)的人口紅利。2007-2017年間，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店數(shù)量的復(fù)合增長率達(dá)到驚人的20%，然而，同期全國旅游人次復(fù)合增長率僅為13%，商旅市場總支出規(guī)模復(fù)合增長率更只有12%左右，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的供給增長速度已經(jīng)遠(yuǎn)超旅游和商旅兩大客源的增長。
2015年，如家凈利潤首次出現(xiàn)下跌，跌幅高達(dá)4成；次年，如家和7天相繼退市；2017年，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店數(shù)量出現(xiàn)負(fù)增長，各地掀起關(guān)店潮。
巨變之際，三大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店巨頭紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)中高端市場，但中國中高端住宿市場在酒店數(shù)量上遠(yuǎn)不如經(jīng)濟(jì)型，中國酒店業(yè)最波瀾壯闊的工業(yè)化改造看起來似乎結(jié)束了。
真的是這樣嗎？
經(jīng)濟(jì)型酒店并不經(jīng)濟(jì)，10億中國人住的是原來是“它”
外界對于酒店業(yè)一個最大的誤區(qū)，是認(rèn)為中國酒店業(yè)矩陣只有經(jīng)濟(jì)型、中端和高端星級酒店，經(jīng)濟(jì)型酒店服務(wù)于金字塔最底層的消費人群。
然而事實上，經(jīng)濟(jì)型酒店一點都不經(jīng)濟(jì)。
根據(jù)華住2019年Q2財報，其經(jīng)濟(jì)型酒店的ADR（已出租客房均價）達(dá)到187元，而錦江之星和如家的ADR也分別達(dá)到185元和173元。按2018年全國旅游總收入5.97萬億元和旅游人次55.39億計算，中國游客每年的旅游消費為1078元。
這意味著，一個中國人哪怕一年只出游一次，且只住宿兩晚，但如果住的是如家酒店，其住宿費用占旅游總費用的比例也將達(dá)到32%。而實際上，中國旅游研究院編制的《中國國內(nèi)旅游發(fā)展年度報告》顯示，2018年全國游客住宿費用占比平均只有14%。
所以很多“五環(huán)內(nèi)”人群可能并不知道，對大多數(shù)中國人而言，如家漢庭仍然算是“奢侈消費”。更多人住的，其實是酒店數(shù)目占中國酒店業(yè)整體超過8成的近百萬單體酒店。
所謂單體酒店，指的是以個人、家庭形式經(jīng)營的個體戶，形式包括開在街頭巷尾的小旅店、大樓里分割改造的迷你公寓和民居改造的農(nóng)家樂等，一般客房數(shù)在80間以下，ADR在100元左右，由于加盟門檻限制和店均收益低，一直未被納入連鎖酒店體系之內(nèi)。業(yè)內(nèi)估計，這一市場覆蓋人群超過10億，可觸達(dá)市場高達(dá)萬億元。
然而，即便是面對更為龐大的消費人群，單體酒店的處境卻比連鎖酒店艱難得多。一方面，在大城市中心和旅游熱點區(qū)域，單體酒店在經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的競爭下?lián)p失相當(dāng)一部分消費力較高的客戶，客房均價節(jié)節(jié)下降，成本卻與日俱增；另一方面，在經(jīng)濟(jì)型連鎖未覆蓋的廣大城鎮(zhèn)縣鄉(xiāng)市場，單體酒店同樣面臨因早年擴(kuò)張帶來的供過于求問題，同時由于管理粗放和供應(yīng)鏈成本居高不下，利潤空間狹窄。
華住集團(tuán)董事長季琦估計，以華住、如家和錦江為首的酒店集團(tuán)入住率可達(dá)到80-90%，而單體酒店的入住率則普遍不足50%，長年掙扎在盈虧線上下。
經(jīng)濟(jì)型連鎖品牌的成功珠玉在前，不少玩家都認(rèn)為連鎖化是拯救這一巨大市場的必由之路。先是來自印度的OYO空降中國，一年多席卷過萬家加盟店，后有攜程、美團(tuán)、華住等巨頭推出輕連鎖品牌，一場發(fā)生在單體酒店新一輪工業(yè)化狂潮即將來臨。
但相比起上世紀(jì)末，這一輪工業(yè)化所面對的酒店業(yè)環(huán)境至少有著三個顯著不同：
1. 酒店存量更大。上世紀(jì)末，由于在存量市場上缺乏改造標(biāo)的，像錦江、如家、漢庭等品牌的連鎖化拓展，最初幾年都是由自營店做起，在市場上出現(xiàn)合適物業(yè)后再發(fā)展加盟。在當(dāng)下，中國單體酒店數(shù)目高達(dá)92萬間，因此，品牌做自營店已經(jīng)不是一個必選項，定位成賦能平臺，向加盟店輸出一系列技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和人才支持反而是更理想的商業(yè)模式。
此外，數(shù)量龐大的單體酒店實際上也是一張覆蓋10億下沉人口的商業(yè)地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，這為本輪工業(yè)革命在酒店業(yè)之外提供了更大的想象空間。
2. 單店收益更少。經(jīng)濟(jì)型連鎖較優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，使其相對于單體酒店有一定的定價優(yōu)勢，加上較強的成本控制能力，盈利空間更大。受制于連鎖品牌降維打擊和目標(biāo)用戶的高價格敏感度，單體酒店的價格天花板非常低，又由于缺乏品牌支撐，其OTA傭金和易耗品、洗滌等供應(yīng)鏈成本平攤到每間房上，可能反而比連鎖品牌更高。
考慮到品牌方在每家單體酒店上的收益將非常有限，單體酒店連鎖品牌未來可能會跑出亞馬遜類型的企業(yè)——具備快速復(fù)制、精益生產(chǎn)及運營等一系列強大“工業(yè)能力”，因此能在大規(guī)模、高效率的基礎(chǔ)上維持低毛利。
3. OTA話語權(quán)更強。與上世紀(jì)末相比，酒店市場最明顯的變化莫過于OTA在流量環(huán)節(jié)建立了強勢地位。比達(dá)咨詢一份在線旅游報告顯示，2018年來自O(shè)TA的訂單占酒店市場整體已經(jīng)超過50%，連經(jīng)營自有渠道多年的華住，OTA渠道也貢獻(xiàn)了其20-30%的訂單。
OTA訂單占比上升帶來的是流量成本水漲船高。目前，主流OTA如攜程美團(tuán)等平臺，傭金率約在10-20%，連鎖酒店巨頭有一定的品牌議價權(quán)，但也不會低于8%。對單體酒店極其脆弱的盈利狀況而言，1%的成本都關(guān)乎生死存亡，比起傳統(tǒng)連鎖，做單體酒店連鎖更加考驗品牌方在流量和獲客成本兩頭間的平衡藝術(shù)，以及私域流量池的營建能力。
酒店與顯卡——工業(yè)視角觀察單體酒店連鎖化
梳理完中國酒店業(yè)的工業(yè)化脈絡(luò)，我們嘗試以O(shè)YO的探索為樣本，觀察酒店業(yè)新一輪“工業(yè)革命”將如何改造數(shù)量巨大的單體酒店。
出于如前所述的存量市場因素，OYO在進(jìn)入中國市場的最初，并沒有選擇大規(guī)模建自營店來作為連鎖模式的冷啟動，而是輸出其在印度已被驗證的一套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，主要體現(xiàn)在品牌化改造、線上導(dǎo)流和管理人才的支持。
在資本和近萬人的線下團(tuán)隊推動下，OYO在今年中發(fā)布的數(shù)據(jù)非常亮眼——覆蓋300多個城市，加盟店超過1萬，合計超過50萬房間。然而在飛快增長的數(shù)據(jù)背后，OYO的私域流量、改造投入和品牌力沒有跟上，業(yè)主的獲得感并不強，結(jié)果是OYO缺乏對加盟店的控制力，并且導(dǎo)致了兩個比較嚴(yán)重的問題。
首先是收傭難。OYO早期給酒店帶來的增量主要是OTA的引流，但傭金抽取的基數(shù)卻是整體GMV，對于線上訂單占比不多的酒店來說，要說服業(yè)主按規(guī)定足額繳納傭金非常困難。此外，OYO也未能強制所有業(yè)主使用自有的PMS，而傭金收取是以準(zhǔn)確全面的交易記錄為前提的，OYO不能通過自有PMS獲得這些交易信息，收傭率又進(jìn)一步大打折扣。這樣一來，OYO加盟店雖多，但真正有現(xiàn)金流價值的不多，這成為早期商業(yè)模式的痛點。
其次是提升難。酒店的收益提升是多個環(huán)節(jié)合力的作用，品牌方除了給酒店引流，還必然要參加到硬件改造、內(nèi)部管理、定價、供應(yīng)鏈等各方面運營。但問題是，大多數(shù)單體酒店業(yè)主的規(guī)模很小，業(yè)主厭惡風(fēng)險，品牌方給酒店做額外加成可以，觸動根本則萬萬不能。
以定價問題舉例，在工業(yè)區(qū)、城市中心等旺淡季不明顯的區(qū)域，大部分酒店的價格都是幾年一變，原因是酒店主要做熟客生意，擔(dān)心價格頻繁變動會導(dǎo)致客戶流失。在OYO看來，酒店的未來在線上，因此定價應(yīng)該隨市場需求波動，然而，它始終缺乏足夠話語權(quán)推動大多數(shù)業(yè)主接受這一改變。在那些業(yè)主可以接受的額外加成方面，OYO也做得不夠。比如改造投入，OYO早期為了追求擴(kuò)張程度，對酒店的改造多以門頭和軟裝為主，而不是硬裝和家具等直接影響入住體驗的部分，當(dāng)時這些改造標(biāo)準(zhǔn)對提升入住率有多大幫助，仍然值得商榷。提升難又導(dǎo)致了業(yè)主獲得感弱的問題，因此，OYO早期與業(yè)主的合作往往陷入負(fù)面循環(huán)。
簡單而言，在“大規(guī)模、高效率”的路徑上，OYO借助早期的高速擴(kuò)張建立起了一定的規(guī)模基礎(chǔ)，效率問題則沒有解決。而根源都在于OYO對酒店缺乏控制力，但私域流量、品牌力這些優(yōu)勢都需要時間去建立，這與單體酒店連鎖化追求大規(guī)模擴(kuò)張、以數(shù)量維持低毛利的路徑是矛盾的。
帶著這個似乎成了死結(jié)的難題，再看看OYO如何試圖以“2.0模式”突破現(xiàn)有的困境。
今年5月，OYO發(fā)布了一項名為“2.0模式”的新計劃。該項計劃核心，是為酒店業(yè)主提供收益保底，保底部分的收益品牌方抽取基礎(chǔ)傭金，營收超額部分與業(yè)主分成。與此相對應(yīng)，業(yè)主將向OYO讓渡包括定價、庫存、收益管理等環(huán)節(jié)的酒店運營權(quán)。
表面上看，OYO是用錢把酒店控制權(quán)“買”了回來，但從工業(yè)化的視角，或許可以更好理解這項計劃的邏輯。有一項工業(yè)業(yè)態(tài)與OYO的處境非常相似——電腦顯卡的生產(chǎn)。
英偉達(dá)和AMD是顯卡市場上我們熟知的雙寡頭，但今天在市面上能買到的顯卡，大多并非由這兩家自己生產(chǎn)，原因是英偉達(dá)和AMD更多時候只是把顯卡技術(shù)和生產(chǎn)方案賣給第三方制造商。制造商買下方案后，出于成本和生產(chǎn)能力考慮，一般都會因應(yīng)自身情況對方案做一些改動。因此，同樣是叫“英偉達(dá)GeForce RTX2080”的顯卡，七彩虹、微星、華碩等不同制造商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品用料、性能都會不同，定價也有所不同。
近年，因為看到顯卡市場火爆，英偉達(dá)和AMD都開始親自下場賣顯卡。它們向制造商下訂單，要求制造商按照原版方案生產(chǎn)，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品叫公版顯卡，由英偉達(dá)和AMD自己銷售。由于設(shè)計方自己下訂單，把下游的銷售任務(wù)給包了，制造商自然嚴(yán)格遵循要求生產(chǎn)。所以，公版顯卡總是以質(zhì)量穩(wěn)定、無性能“閹割”著稱，加上有英偉達(dá)和AMD的信仰加持，銷量一直不錯。
回到酒店市場，很容易發(fā)現(xiàn)，OYO最初進(jìn)入中國市場采用的那一套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范輸出模式，其實就是英偉達(dá)AMD把設(shè)計和生產(chǎn)方案賣給制造商的模式。這套模式的好處是拓展快，但缺點是可控性差，酒店業(yè)主跟制造商一樣，都有自己的經(jīng)營考慮，總是傾向于對方案進(jìn)行改動，于是最終成品參差不齊。
OYO 2.0模式用收益保底交換酒店運營權(quán)，在邏輯上跟英偉達(dá)AMD賣公版顯卡一樣，都是試圖通過承包銷售環(huán)節(jié)，向上強化生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量把控。這種模式的利益點顯而易見，首先是品牌方可以直接從銷售環(huán)節(jié)賺錢，享受市場擴(kuò)大帶來的紅利；其次，產(chǎn)品質(zhì)量能得到保障，產(chǎn)品口碑也就得到維護(hù)；最后，未來隨著產(chǎn)品賣得越來越好，品牌方對“工廠”的控制力也會越來越強。
本質(zhì)上，2.0模式可以看作是OYO與加盟酒店生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)，重構(gòu)的結(jié)果是酒店改造、運營、分銷等關(guān)鍵領(lǐng)域都由OYO把控，OYO的商業(yè)模式也從輕連鎖變成某種程度上的資產(chǎn)托管。
降低“人”的影響，OYO工業(yè)化二次探索
然而，現(xiàn)實中的問題總是按下葫蘆又起瓢。
OYO對酒店的控制力雖然加強了，但既然是高投入高回報，必然帶來高風(fēng)險，而且對每一家店的強把控，意味著更多人力和資金投入，模式將不可避免變得更重更難復(fù)制。2.0模式下，風(fēng)險控制和擴(kuò)張速度成為OYO新的挑戰(zhàn)。
對工業(yè)生產(chǎn)來說，風(fēng)控意味著產(chǎn)品質(zhì)控，擴(kuò)張速度則取決于生產(chǎn)效率，這兩個問題在工業(yè)上已經(jīng)解決，那就是生產(chǎn)線上實現(xiàn)大規(guī)模自動化，盡可能減少人為因素導(dǎo)致的生產(chǎn)差錯和效率低下。殊途同歸，OYO目前在探索的解決方案，其實也是最大限度降低“人”在整個流程中的影響。
傳統(tǒng)的連鎖模式下，品牌方通常都會為加盟店派駐一名店長。店長的職能包括店內(nèi)人、財、物大小事務(wù)，工作強度非常大，因此，一名成熟店長往往需要培養(yǎng)5年以上。這意味著，人才培養(yǎng)速度在一定程度上成為酒店規(guī)模擴(kuò)張速度的天花板，酒店業(yè)績與店長個人能力強綁定，也加大了酒店的經(jīng)營風(fēng)險。
OYO的做法是，將店長崗位的職能拆解成收益管理、改造、控價、線上運營、銷售等模塊，從兩個方面去降低“人”在生產(chǎn)線的影響。
一是用機(jī)器代替人。比如保底金額確定、定價等與風(fēng)險強關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，由中心運營系統(tǒng)接管，人工無法干預(yù)。此前已經(jīng)提到，出于維護(hù)熟客的考慮，單體酒店業(yè)主普遍在房價上表現(xiàn)保守，簽約2.0模式后，根據(jù)OYO的說法，每一家酒店都是完全依靠其中心運營系統(tǒng)因應(yīng)入住率、時段、季節(jié)等變量進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)。這種定價策略更傾向于從盈利能力出發(fā)，看的是客房均價和入住率的乘積，也就是RevPAR（每間可出租客房收益），動態(tài)調(diào)價目的就是不斷通過價格變動引起入住率變動，找到每天的RevPAR最大值。
OYO首席收益官朱磊透露，從整體來看，實施總部控價的2.0酒店平均入住率從30%提升到了80%，增長翻一番有余。位于廣東惠州的一家賓館，加入OYO前客房價格已經(jīng)3年沒有調(diào)整過，簽約2.0的第一個月，入住率從不足50%提升到80%，當(dāng)月收入超出保底額50%以上。
二是用團(tuán)隊代替?zhèn)€人。圍繞酒店的需求，OYO組織了一條各司其職的生產(chǎn)流水線，在總部，有團(tuán)隊專門負(fù)責(zé)酒店線上運營，線下則有負(fù)責(zé)改造的工程經(jīng)理、負(fù)責(zé)日常運營的區(qū)域商務(wù)經(jīng)理、負(fù)責(zé)團(tuán)客協(xié)議客的銷售等等。這種做法分散了人為操作帶來的風(fēng)險，同時也提高了每個人的效率。朱磊稱，目前OYO一個線下經(jīng)理可以管5家酒店，未來的目標(biāo)是10家，這種人效與傳統(tǒng)連鎖時代已經(jīng)不可同日而語。
7月中，OYO宣布2.0模式推出50天簽約店超過1500家，合計客房5萬多間，某種程度上回答了如何在強化控制力的同時保持?jǐn)U張速度的問題。
當(dāng)然，大規(guī)模、高效率的工業(yè)化模式并不能包治百病，現(xiàn)實中擺在OYO和其他輕連鎖品牌面前的困難不只一個，比如OYO與OTA亦敵亦友的關(guān)系，似乎短時間內(nèi)就只能靠錢去解決。
但對于整個酒店業(yè)而言，OYO這個樣本仍然具有重要現(xiàn)實意義。它把酒店業(yè)工業(yè)化的內(nèi)涵從過去的“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、規(guī)模化”進(jìn)一步外延，描述了一種通過生產(chǎn)關(guān)系調(diào)整、新技術(shù)應(yīng)用和組織架構(gòu)優(yōu)化去刺激生產(chǎn)力發(fā)展的方案，這種有益的理論實踐，為酒店業(yè)新一輪的工業(yè)化改造提供了新的思路。在當(dāng)代大工業(yè)化意識重新被喚醒的背景下，這種工業(yè)化思維在非生產(chǎn)性行業(yè)的創(chuàng)造性應(yīng)用，對于其他亟待工業(yè)化改造的服務(wù)業(yè)，也具有一定的參考價值。