針對近日“變相裁員”的傳聞，OYO酒店回應稱，“說法不屬實“，并表示隨著OYO2.0模式發(fā)展迅猛，對高績效員工加大獎勵，”提升優(yōu)化了一線員工的薪資結構，全面提升業(yè)務人員獎金收入”，同時“正在全國招募2000多位一線商務拓展和運營職位”。
“創(chuàng)業(yè)公司要在商業(yè)叢林戰(zhàn)爭中獲勝,需要快速建立起對應的壁壘，最重要是人的壁壘。” OYO酒店首席人力資源官凌震文說，“‘人的問題’是決定OYO能在中國走多遠、扎多深的關鍵所在。”
在中國互聯(lián)網公司普遍遭遇“中年危機”的當下，OYO還在逆勢擴招，進行組織升級，對高績效員工加大獎勵。平心而論，當今的大環(huán)境下，OYO就是那個“別人家的公司”。
從速度到效率 戰(zhàn)略升級推動組織變革
伴隨中國經濟下行壓力加大，去年開始，幾乎每一家公司都面臨人的問題。
有人說，中國互聯(lián)網公司正在遭遇“中年危機”。而更深層次的原因，是因為這個曾經的新興產業(yè)膨脹得太快，進入互聯(lián)網下半場后不得不進行自我凈化以保證健康運轉。當泡沫褪去，剩下的才是精釀啤酒。無論從行業(yè)大面兒還是企業(yè)自身發(fā)展上看，都是一輪有益的結構性轉型。
績效管理作為降本增效，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成和員企共贏的重要管理手段，改革的大刀通常落向于此。這也是國內外優(yōu)秀企業(yè)都在使用并且被驗證行之有效的舉措。
通過績效管理變革，微軟曾經擺脫內斗文化，走出失落的10年。而阿里的做法則更加簡單粗暴，把70%的錢給到20%的人，馬云曾說：“阿里巴巴員工一個人干三個人的活拿兩個人的錢。” 另外華為的鐵三角、美團騎手的薪酬制度和Uber Pro司機獎勵計劃等也是成功的典型案例。
回頭來看，OYO的發(fā)展軌跡也可以套用這個規(guī)律。
2017年底，OYO入華，用了不到20個月的時間覆蓋全國338個城市，簽約超13000家酒店和超59萬間客房，一躍而成中國最大的單酒店品牌、第二大酒店集團，以及世界第三大酒店連鎖。
6月，OYO推出2.0模式，宣布全面進入價值創(chuàng)造的效率時代。相比1.0，2.0的核心在于通過保底模式，借助高科技和人才手段，幫助中小單體酒店切實提升收益。
從1.0到2.0，本質上OYO從速度到效率的戰(zhàn)略調整。績效管理機制的升級，也是OYO在經過前期快速擴張后進行組織結構修正的必經階段。
人才保障發(fā)展 OYO的“組織-個體激活術”
此前，OYO官方曾發(fā)布聲明稱作為一家初創(chuàng)公司，“我們擁有創(chuàng)業(yè)的速度與激情，在管理上同樣要求創(chuàng)新和快速迭代的能力”，“OYO酒店的企業(yè)管理文化是業(yè)績導向、數據驅動，績優(yōu)者上，有力者為。”
隨著2.0的發(fā)展迅猛，OYO還在不斷進行組織升級，將對高績效員工加大獎勵，“提升優(yōu)化了一線員工的薪資結構，全面提升業(yè)務人員獎金收入”。
這一升級與2.0的業(yè)務模式直接相關。2.0深度參與酒店的日常運營，將OYO的收益與酒店業(yè)主的營收深度捆綁，而原有一線人員的角色也相應轉變，從運營者變成管理者，其個人利益也與所轄酒店的利益深度綁定。簡單來說，成了半個“酒店小老板”。
通過這樣利益強關聯(lián)的激勵，可以去蕪存菁，更強力地驅動團隊，給予真正的能者更高額的回報，同時更快速、健康地推動業(yè)務發(fā)展。
一位不愿具名的ABM（資產運營經理）透露，上個月開始，自己管理的幾家酒店加入2.0，通過不斷復盤優(yōu)化對酒店的運營管理以及自動調價系統(tǒng)，7月份酒店的整體營收翻了倍，到手獎金也多了，月初工資下來發(fā)現(xiàn)漲了不少，最近工作也充滿干勁。“干得好拿的多很公平，看著每天群里不斷變化的數字，我也不能比別人差，拼命干，爭取拿到年終的寶馬大獎。”
此外，和裁員的傳聞恰恰相反，OYO表示，“正在全國招募2000多位一線商務拓展和運營職位”，正面擊破謠言。
資金方面，OYO也顯示出足夠的底氣。7月15日，OYO首次公布其資產規(guī)模，稱其全球資產已經增長到15億美金，并表示為了專注于維持其跨地域的增長勢頭，其中40%的資金仍將投入中國市場。
“創(chuàng)業(yè)公司要在商業(yè)叢林戰(zhàn)爭中獲勝,需要快速建立起對應的壁壘，最重要是人的壁壘。” OYO酒店首席人力資源官凌震文曾這樣說道，“‘人的問題’是決定OYO能在中國走多遠、扎多深的關鍵所在。”