最近一個月，東莞的小酒店業主微信群都在討論一種叫“2.0”的加盟模式。
所謂“2.0”，是對OYO酒店在5月推出的2.0合作模式的簡稱。顧名思義，這是OYO對過往輕連鎖模式的改進，新模式的最大亮點是為加盟的單體酒店提供收益保底，同時品牌方更加深度參與酒店的日常運營，包括硬件翻新改造、定價、線上渠道運營等。
不難看出，OYO推出收益保底，意在取得酒店的全面運營權，但模式推行之初，大多數的質疑還是集中在一點——進入中國才一年多的OYO，真的比業主懂酒店運營嗎？
7月19日，OYO發布2.0模式推廣50天后的第一張成績單——簽約酒店1500家，總計5萬多房間，平均入住率提升至80%，入住率絕對值平均提升50%。位于東莞的豪都賓館，加入2.0后入住率拉升到9成以上，6月實際營收更超過保底額63%，創下酒店開業以來的歷史最高成績。
“2.0”平地一聲雷，在沉寂已久的單體酒店市場引起震動。
OYO控價邏輯“空降”小旅館，月營收超保底63%
十多年前，東莞正值出口型工業巔峰期，中興大道一帶的工廠如雨后春筍般拔地而起，帶來源源不斷的人流，附近酒店也越開越多，豪都賓館是其中之一。
然而近年隨著工廠逐步撤離，酒店經營變得日益艱難，東莞小酒店業主微信群里，退群的一個接一個。豪都賓館選擇堅守，這兩年平均入住率跌破50%，大部分時間都在盈虧線上下掙扎。
“只剩加盟一條路了。”老板鄺瑞（化名）回憶，之前給市面上叫得出名字的經濟連鎖品牌都打了電話，但40多家的房間量夠不上任何一個主流的連鎖品牌，直到一個朋友給他推薦了OYO。“沒有房間量要求，不收加盟費，傭金還低。”鄺瑞抓住這根稻草，跟市場經理見面兩天后就簽了約。
加盟OYO后，豪都采納了一些運營建議，營收開始改善，但最徹底的變化，發生在簽約2.0后。
當市場經理提出以保底換取運營權的2.0方案，鄺瑞心里的疑團不少，首要的問題是，保底到底怎樣算才算公平？豪都客源一直以線下散客為主，收入明細并沒有第三方渠道記錄，鄺瑞清楚，一年動輒上百萬的保底額，總不能用一本手工賬做參考，但沒有賬本，保底的計算又難免脫離實際。
然而，在要到豪都的歷史收益證明前，OYO早已根據豪都在OTA上的定價、房間數，綜合周邊市場競爭環境、人流、季節波動等要素（OYO內部俗稱“街道包”），計算出酒店大致的收益范圍，結果與實際情況相差甚微。
保底金額問題迎刃而解，第二個問題來了——鄺瑞并不放心交出酒店的定價權。
事實上，豪都開了十幾年，價格只變過一次，時間是在五年前。鄺瑞輕易不動價格，是擔心頻繁變價，會讓顧客產生“比價”的想法，“如果你今天定價比昨天高，他們就不來了。”加盟早期，OYO運營人員曾提議根據市場情況動態調價，但鄺瑞堅持定價不變。
尤其是，OYO的前期控價比原價低不少，這樣雖然短時間內能拉升入住率，但算起總賬來，鄺瑞認為每天的營收還不一定有以前高。
但從OYO的角度看來，酒店的營收核心并不比一條數學問題難。運營人員從經濟學角度，向鄺瑞解釋一家酒店的控價邏輯：
一般情況下，酒店營收為酒店房間數（SRN）和每個房間的收入（RevPAR）的乘積，SRN通常為固定數值，提升酒店營收，關鍵在于提升RevPAR。而RevPAR又可看作是房間均價（ADR）和出租率（OCC）的乘積，因此提升酒店營收的問題，某種程度上可以簡化成ADR和OCC乘積最大的數學問題。
ADR和OCC是因對方變動而變動且互為反比的一對數值，OYO的控價策略核心之一，就是通過不斷地調整ADR，引起OCC的變動，最終在多天的比較中將RevPAR的最大值確認下來，同時也就確認了對應的使得營收最大化的ADR和OCC。
“比如第一天（均價）定78塊，入住爆滿，RevPAR是78；第二天定88塊，入住率降到95%，RevPAR是83.6；第三天98塊，入住率85%，RevPAR是83.3，比前一天跌了，價格可能就要往下調一下了。”在豪都的OYO駐店運營人員說。
當然，市場環境瞬息萬變，為了提高對市場變化的敏感度，OYO實際的控價算法要加入更多的變量，計算比理想中要復雜數百倍。
例如，在早上定好基礎起步價后，系統全天還會根據不同房型、時段和入住率階梯定價，一天內同一房型有好幾個價位是常事；根據節假日、天氣等特殊情況，系統也會自動調整起步價。在實際運營中，更多時候是多種定價策略綜合運用，但目標仍然在于收益最大化。
這種控價邏輯顛覆了鄺瑞等中小酒店業主的經營傳統思路，但事實證明，在新的價格策略下，豪都的入住率被迅速拉升，入住率從不到5成提升到9成，后期隨著房間均價有計劃地提升，整體營收也水漲船高，最終超過保底額高達63%。
“前提是我還做了一個月甩手掌柜，店里大小事務都不用我管。”微信群里，一開始處于觀望狀態的其他業主，現在都開始跟他打聽加盟OYO的門路。
老店注入新流量，線上訂單占比達9成
面對OYO控價策略，鄺瑞不是唯一一個心情經歷從驚嚇到“真香”的老板。
惠州惠環輕軌站一帶是近二十多年由工業區帶動起來的人口聚集區，一平方公里的范圍五臟俱全，餐廳、小超市、菜市場、網吧組成了幾條生活氣息濃厚的街道。鐘強（化名）的OYO安捷賓館就在從中環五路盡頭拐進去的一條小路上。
安捷酒店的處境與豪都賓館相似。“工廠都在搬走，生意越來越難做。”珠三角產業轉移影響著這里的每一個商戶，鐘強的酒店概莫能外。酒店業績與區域人流高度綁定，以往安捷住客主要來自周邊工廠的務工人員和來找工作的外地人，工廠在撤退，酒店的感受最明顯。
因為名下還有好幾處物業，加盟OYO后，鐘強早就有了把酒店運營交出去的意愿，2.0的推出正當其時。但盡管如此，簽下2.0的第二天他還是嚇了一跳：安捷的房價直接掉到28元。
“我打電話給對接的黃經理，問怎么回事，是不是搞錯了。”鐘強說，“黃經理說沒搞錯，這是總部計算出來的價格。”OYO總部的解釋是，定價由系統綜合周邊競爭情況、季節波動、人流密度等各項要素給出。
當天，安捷晚上7點鐘就滿房，盛況前所未見。但鐘強嗤之以鼻：入住率單靠低價拉動，沒有價值，遠在上海的一堆算法，憑什么給我在惠州的酒店定價？
然而簽約快一個月的時候，鐘強拿到賬本，數據刷新了開店3年來的最好業績——入住率從簽約前的30%上升到80%，當月收入比保底額翻了一番。
除了控價精準，線上流量的注入也是驅動酒店營收增長的關鍵因素。在加盟OYO前，安捷主要做周邊散客生意，來自線上的訂單占比不過20%，單一的客源導致了安捷抗風險能力低下，對線下人流的變動極為敏感。
簽約2.0后，運營人員為安捷重新梳理了一遍線上渠道，包括改進OTA平臺上的圖文信息、評論管理和關鍵詞搜索優化，同時接入OYO自有的APP、小程序，通過會員卡等優惠發展忠實用戶。一個月下來，酒店的線上訂單占比高達9成，成為營收增量的最重要來源。
鐘強最近的感受是，隨著OYO在線下的店越來越多，OYO自有渠道帶來的增量越來越明顯。“有天前臺接待一個客人，說自己是新疆來的，在新疆省內出差就一直住OYO，因為性價比高，來到惠州還是找OYO酒店住。”
在公布階段性成果的同時，OYO也透露了2.0模式在年內的目標——簽約10000家，合計50萬房間，平均入住率提升至85%。業內人士估計，按這一目標和低星酒店100元/間夜的價格推算，保守估計屆時OYO每年將為單體酒店業主創收超過100億元。